[摘要] 在上游产业深度调整背景下，物业企业以非业主增值服务为代表的高毛利业务加速收缩，叠加大部分企业的“第二曲线”探索效果不明显，过去两年，行业整体利润率持续向基础服务的利润率水平靠拢。
（一）识行业：前景广阔提供发展空间，市场调整加速独立成长
1.经历“四个阶段”，实现“一转变”、“两加持”、“三延展”
2.多因素导致行业降速调整，利润率“挤水”脱虚向实
图：2023年部分头部物企的利润率情况
行业告别盲目扩张，一方面，虽然行业整体管理规模仍在增长，但增速显著放缓：2023年，港股上市物业企业在管面积均值约为1.50亿平方米，同比增长11.94%，合约面积均值约1.99亿平方米，同比增长仅为1.02%，无论是合约面积还是在管面积， 增速均显著低于此前年份水平；另一方面，早期通过收并购等非常规手段实现规模爆炸式增长的“虚胖”企业已开始出现“消化不良”症状：商誉减值、利润下滑、管理失衡、口碑下降等。
（二）识企业：步入成长阵痛期，市场外拓与业务深挖并举
1.“老”业务进入优化提质阶段，“新”业务尚未突破
物业企业“老”业务的提质建设将与企业智慧化建设产生共鸣。一方面，智慧化建设通过后台运营效率提升、智能硬件工具完善等，能够解放一线员工，使其从事“更有温度”的服务，在实现成本和效率的同时优化，托举企业整体盈利能力提升；另一方面，智慧科技渗透到基础服务中，将沉淀为海量数据，通过这些“数据资产”，物业企业能够更精准地了解客户需求变化，进而提高服务品质，此外，企业还可以通过个性化、多元化服务创造出符合客户喜好的高价值产品，进而推动增值业务达成。
图：物业企业业务收益增长曲线
图：2023年部分上市企业社区增值服务及营收占比情况
2023年以来，在国内消费恢复不及预期及外部企业竞争激烈的市场背景下，越来越多的物业企业针对社区增值业务果断采取“聚焦”战略。根据我们的调研和统计，物业企业开展的社区增值服务呈现出业务更聚焦、优势资源整合更突出的特点。特别是行业百强企业在布局社区增值服务过程中，不再盲目地追求服务种类多样，而是重点发力几项细分业务，并在该领域取得一定竞争优势，将服务做专做精，其他服务则“当断则断”。
图：2023年部分物业企业城市服务收入及增长情况
图：物业企业创造增量市场机会的路径示意
图：物业企业在部分经营环节的内卷竞争
图：2018-2023年全国物业服务满意度得分情况
分类分级推进标准化建设，做好服务提高效益
（一）转变服务理念，调整经营策略，优化价值体现
1.从“提供服务”到“设计服务”
物业企业提升服务质量，不能仅盯着合同要约内容“机械式”、“填鸭式”的提供服务，而要从被动“提供服务”向主动“设计服务”转变。当前市场环境下，缺少创新的服务和失去品质的服务一样，注定没有生命力，标杆物业企业正在尝试变被动为主动，在为客户提供服务的过程中，对服务内容进行精细化设计，此举不但能够优化客户对物业服务的体验，而且可以将企业的增值服务悄无声息地植入其中，进而增加企业经营收入。
图：某标杆企业围绕客户住房全生命周期统筹服务设计
企业有效开展服务设计的基础是能够对自身服务水平进行科学、客观、全面的监测与评估。国内标杆企业通常会在内部调研基础上，引入权威第三方机构，对服务项目开展满意度评测，评测结果不仅会作为对项目服务团队的考核依据，而且会是企业品质建设和服务提升的主要参考；
图：First Service服务品质建设步骤与策略
物业企业在服务设计过程中，容易陷入盲目跟风的漩涡，导致服务同质化问题。国内部分物业企业开展品质建设关注的重点是：企业内部制度建设、人员培训和科技赋能三个方面，而相对忽视外部市场的差异化需求，进而可能导致企业同质化服务供给“内卷”与客户体验不足的矛盾并立；而国际标杆企业First Service的解决方案是，首先去挖掘客户的真实需求，围绕客户的需求痛点进行产品创新和制度建设，并不追求100%的完美服务，而更关注问题的解决及该过程中客户的实际体验。
2.从“一刀切”到“差异化”
企业在追求效率和效益过程中，大概率会对物业项目的运营情况采取标准化考核办法，而这很可能会导致企业无视具体项目的天生禀赋，进而出现“一刀切”问题。例如，某企业为提高整体利润率，不断提高各项目的利润指标，考虑到新建项目维护成本低、高端项目收费高，该企业预计能够从这两类项目中获得较大的利润，于是，设置了更高的利润指标要求。但从结果来看，由于这两类项目在该企业中占比较低，尽管利润可观，但对公司整体利润率并未带来明显提升，反而，因为利润指标要求过高，可能导致这两类项目的服务质量下降，进而影响到企业品牌形象，企业得不偿失。
因此，物业企业在项目运营和考核中应采取“差异化”策略，根据项目本身属性不同，对项目进行分类，使得不同类型的项目给企业带来不同价值。例如，核心城市的重点项目，虽然数量占比较低，但由于项目高端、收费高，可将其作为企业“旗舰型”项目，通过高投入，打造服务标杆，为企业带来品牌价值；而对于本身条件较差、收费较低的普通项目，其利润空间、品牌价值均有限，可作为“规模型”项目来扩大企业增值业务的客群规模、摊薄企业整体运营成本；而对于项目体量大、收费中等的项目，成本可控性强，可作为“利润型”项目当作公司核心的利润来源。
表：物业企业不同项目特点及价值情况
3.从“质价脱离”到“质价相符”再到“优质优价”
国内物业企业的诞生，大多脱胎于上游房地产开发企业，作为开发集团的一个附属部门或子公司，企业的价值定位是开发企业的售后服务保障组织，核心业务是承接关联开发商的交付项目，在此过程中，要极力维护地产集团品牌口碑，促进开发企业的房产销售，彼时，高客户满意度是地产集团对物业企业考核的首要指标。在此背景下，很多物业服务项目处于“质价脱离”状态，甚至入不敷出，需要地产集团提供“补贴”才能够保证正常运转。
图：“长尾市场”及其特征示意图
（二）梳理服务体系，构建产品标准，落实品质服务
1.内部精细梳理，借鉴外部经验，形成服务标准
详细梳理企业服务项目和内容，发掘其在各细分业态及领域的服务亮点和特色，是有效构建分级服务体系的基础。物业企业对现有服务进行全面审视，包括以“四保一服”为核心的基础服务和围绕社区开展的增值服务，系统分析各项服务内容的执行流程、成本结构、客户需求和满意度情况，识别服务中的独特价值点和潜在的改进空间，通过内部评估找出服务中的亮点和特色，树立企业标杆项目，并总结形成可复制、可推广的服务模式。
除了开展内部服务梳理，物业企业还应通过市场调研关注并学习标杆企业的优秀经验，并深入了解行业最新发展趋势、客户需求变化以及新兴服务模式等。研究行业内公认的优秀企业，学习其成功的管理理念、服务模式和运营策略。通过案例分析，提取标杆企业的核心优势和创新做法，探索其成功的原因，将学习到的优秀经验与企业自身的实际情况相结合，进行本地化创新和实践，形成企业自身独特的标准化服务内容。
图：服务标准分级设计三大原则
目前，大多数企业的服务体系结构相对固定，且内容的颗粒度较粗，企业若要追求更精细化的服务，需要对具体服务内容和标准进行优化设计。通常情况下，物业企业开展分级服务体系设计前，需要积极向行业标杆学习，寻找差距和提升空间，并在此基础上，结合企业和项目实际情况，梳理现有服务标准并进行动态优化调整。整体来看，服务标准分级设计应该遵循以下三大原则：安全为本，安全是物业服务中最重要的基本要求，服务标准的制定必须确保人员安全和财产安全；客户为先，服务标准的制定应以客户需求为核心，需要深入了解客户的期望和偏好，灵活设计服务包，以适应不同客户的特定需求，进而提供个性化服务；品效平衡，服务标准分级设计应兼顾服务质量和成本效益，实现两者之间的平衡。
2.搞示范树标杆，强培训严考核，优激励抓落实
做好组织内部培训和激励是落实分级服务体系建设的保障。物业企业在构建完成分级服务体系后，如何将文件和方案落地为实际行动，成为考验企业营运能力和团队执行力的一道难题。标杆企业通常会根据分级服务体系中的具体内容，分别制定详细的人员培训计划、组织激励计划，以确保服务顺畅进行。标杆企业的内部培训包括理论教学、案例分析、实操演练、考核评价四个模块，为学员提供系统的学习和实践机会，能够确保学员按照标准化流程提供服务，并提高工作效率；组织激励方面，将员工的个人绩效考核与企业标准化建设目标挂钩，确保员工对标准化工作的重要性有充分认识，激发员工的积极性和创造性，推动企业分级服务体系工作的实施和发展。
图：标杆企业关于分级服务内部培训内容
基于企业的内部培训和激励机制，标杆企业会根据项目定位、服务分级合理规划各级服务标准下所需的物力、人力资源，并进行差异化的资源投入。物业企业差异化的资源投入重点在“质”不在“量”，更强调对项目资源配置的质量。例如，在管家配置方面，高端项目对管家服务要求极高，需要管家除了具有必备的服务技能外，还要有一定艺术、文学和金融等领域的专业知识和素养，而这不是企业通过增加管家数量就能实现的；再比如，少量人员的保洁团队如果能高质量完成任务，就没必要搞“人海战术”，因为后者显著增加了企业的营业成本，但对客户的服务体验提升极其有限。
标杆企业通常采用“标杆先行”的办法稳步推进分级服务体系落地实践，相关经验对于其它企业具有启发意义和参考价值。工作开始前，应对企业在管项目的结构和特点进行详细梳理，以项目业态为基础，从服务规模、建筑楼龄、收费标准、客户结构等多个维度进行评测，分别找到各维度下对应指标集中度最高的数值，进而以这组数据为参考，筛选出各业态下最具代表性的典型项目，展开试点工作。
物业服务的分级服务体系建设应该像“爬楼梯”，是一个循序渐进、动态调整、不断优化的过程，部分标杆企业采用质量管理科学中的“PDCA循环”工具进行工作质量把控。即将首轮服务项目中的经验和教训应用到下一轮服务工作中，经过多轮测试，不断总结经验和教训，最后总结出行之有效、可推广、可复制的成功经验。
图：PDCA循环图
3.以点扩面推广，动态优化调整，联动品牌建设
表：部分企业在高端物业领域的建设情况
（一）做好基础服务，保住基本盘
（二）聚焦目标区域，有序市场外拓
图：物业企业聚焦目标市场示意
（三）基于优势开展多元服务，确立第二增长曲线
表：物业企业围绕不同场景开展多元业务举例
第三，注重专业人才培养和组织革新。企业在树立“基础物业服务是根本”的意识后，在保证基础服务的资源满足的同时，要针对多元业务做新的布局，包括新的人员、新的模式、新的激励机制等。因此，标杆物业企业正积极组建合理的人员架构来支撑多元化战略的执行落地：培养或引进具有专业经营理念的人才，建立合理的机制和组织架构，明晰人员权责，确保多元业务项目的顺利推进。
与人民美好生活同频共振，顺势而为提升企业价值
（一）具化发展目标，巩固企业优势，提升行业地位
图：物业企业战略发展策略与目标
图：物业企业打造经营特色的方向与策略
在打造自身特色过程中，部分物业企业通过区域深耕战略，捕捉区域市场结构性机会，追求在区域市场中实现弯道超车。例如，时代邻里坚持深耕粤港澳大湾区、长三角、成渝、华中四大核心城市群，坚定不移推进「星火计划」，加快提升项目密度，实现了区域内项目高度协同，资源最优配置；滨江服务聚焦以杭州为中心的长三角区域市场，精研物业服务品质，实现了企业在区域市场的高服务口碑。
部分物业企业率先去抢占行业中相对小众的业态领域，通过差异化竞争策略，提高企业在这些“冷门”赛道的竞争力。例如，京城佳业着眼于独特的胡同物业，管理了129条胡同，在北京胡同物管市场占比超过30%，成为了胡同物业服务领域的领跑者和标准制定者；由京城佳业发布的《北京胡同物业服务标准》、《北京胡同物业服务作业指导手册》填补了行业标准空白，并引领了胡同业态发展。
第四，做强品牌。物业企业通过卓越经营和科学公关能够实现品牌价值和影响力放大，因此，企业做强品牌是经营的目标也是方法。影响物业企业品牌力表现的因素有很多，其中经营业绩、服务口碑和社会责任是最基础、最核心的三个方面，做好这些内容能够保障物业企业的品牌建设取得良好效果，甚至产生品牌效应，进而驱动企业价值增长。
图：影响物业企业品牌力表现的部分因素
（二）强化科技驱动，创新业务实践，突出人才保障
科技建设是产业互联网时代物业企业降本增效、创新业务的重要选项。随着智慧科技在企业组织、业务和战略等层面的广泛渗透，一方面，将从以下三个维度驱动企业的创新发展：一是科技应用带来企业经营效率提升，二是数字要素带来的企业业务能力和经营思维升级，三是科技化建设带来的网络效应，促进企业服务生态资源整合；另一方面，以智慧科技为基础，凭借靠近“人”、“场”、“物”的独特优势，物业企业在追求创新发展过程中，将对自身人才需求和人才结构提出新要求。
图：科技驱动物业企业创新发展的三个维度
表：部分头部企业关于科技化战略的最新表述
（三）协同国家战略，参与基层治理，发展绿色物业
图：三方力量联动落实红色物业建设
除了大力发展红色物业，部分物业企业从党建活动组织及党建品牌建设两方面落实党建引领工作，推动企业治理水平升级。例如，保利物业打造了“保利星火”党建品牌，依托星火社区，把党支部建到小区、党小组建到楼栋。
图：物业企业落实节能低碳、绿色发展三大场景
能源管理是物业企业落实绿色、低碳、环保，实现可持续发展的关键环节。目前标杆物业企业应用在能源管理环节的技术主要包括：建筑物理环境系统、围护结构系统、制冷空调系统、供暖系统、可再生能源利用系统、绿色照明及智能控制系统、电气节能系统及其它能源管理系统。未来，标杆物业企业通过制定能源管理相关的制度、采取更先进的能源管理技术手段等方式，能够减少物业运营带来的碳排放，确保能源系统和设备处于最佳节能状态，进而不断降低建筑主体运营带来的能源消耗。